Waarom de klant geen service krijgt

Afgelopen week ontwikkelde zich een inmiddels bekende en heuse rel rondom T-mobile en Youp van ’t Hek. Youp had wat te klagen over de klantenservice van deze organisatie, twitterde hier over en kreeg een vloedgolf aan reacties van vergelijkbare strekking. Conclusie van dit alles: De klantenservice levert geen service aan klanten. Een hoop nationaal kabaal om niets. Youp behandelt een oude koe en alle media duiken er bovenop. Een veel belangrijkere vraag die nauwelijks aan de orde kwam: Hoe kan dit steeds misgaan?

Laat ik allereerst duidelijk maken dat ik het een verademing vind om te merken dat steeds meer grote organisaties door krijgen dat de klant het meer dan zat is. Uren aan de telefoon, van het kastje naar de muur, bureaucratische rompslomp en complete chaos op sommige afdelingen. Deze tekenen wil ik absoluut niet afdoen als normaal of klantvriendelijk maar erg nieuw is dit niet. Programma’s als Radar en Kassa bestaan bij de gratie van dit soort ellende en hier hoor je nooit wat over.

Wat is de oorzaak dan?
Op Bijgespijkerd las ik vandaag een artikel waar al kort werd genoemd dat de oplossing het aanpassen van visie, missie, filosofie en klantbenadering is. Mijn mening? Veel te vaag! Oorzaak van de problematiek? De structuur binnen organisaties. Voor m’n scriptie lees ik op dit moment een goed boek over management en het einde van een tijdperk (The end of management door Cloke Goldsmith) en daar in komt veel van deze ellende naar voren. De empowerment-beweging van de afgelopen decennia waarbij medewerkers meer invloed kregen is voor een groot deel gebaseerd op de ideeën van managers zelf. Managers hebben het idee dat ze van alles uit handen hebben gegeven, medewerkers ervaren dit nauwelijks. De problematiek wordt niet door medewerkers veroorzaakt maar juist door de leiding zelf. Gek is dit overigens niet, het management wordt namelijk afgerekend op elementen waar ze geen directe invloed op hebben. In tijden van bezuinigingen en reorganisaties is het altijd maar weer afwachten of je kunt blijven en red je wat er te redden valt. Om enige invloed te hebben op hetgeen dat je leidt versterk je de directe controle en probeer je alle touwtjes zelf in handen te houden. Gevolgen? Een nauwelijks betrokken groep medewerkers die geen gevoel van urgentie of drang kent om aan het grotere geheel te denken. Klanten zijn niet jouw directe zorg en morgen lost je collega of die andere afdeling het wel weer op.

Om echt wat te veranderen aan deze houding is het zaak de structuur en processen aan te passen. Leg de verantwoordelijkheid bij de medewerkers van de klantenservice zelf en reken hen daar op af. Geef ze de ruimte om klanten daadwerkelijk te helpen en beperk ze, tot op zekere hoogte, niet in middelen. Een budget om de klanten te helpen, iets dat je steeds vaker ziet, is het ergste signaal dat je aan je medewerkers kunt geven. Daarmee toon je aan dat er een extra budget nodig is om te helpen en zorg voor je opnieuw voor een grens in mogelijkheden. Het klimaat moet bestaan uit een norm dat alles in het werk moet worden gesteld om de klant tevreden te stellen en de manager is slechts coach en zorgt voor de nodige sturing.

Zolang dit probleem niet structureel wordt aangepakt verandert er helaas helemaal niets.

Waardeer je mijn werk? Ondersteun me en maak zo nog meer mogelijk

Een deel van mijn werk als freelance journalist en schrijver is op eigen initiatief en zonder opdrachtgever. Wil je me daarin steunen, dan kan dat met een donatie.

Ook interessant

Scroll naar top