Her en der zoeken digitale bureaus naar alternatieve verdien- en samenwerkingsmodellen. De Wortel van Drie richtte daarom de zorgstart-up Fello op. Maar besloot deze uiteindelijk toch weer te verkopen aan DELA. Ze zou het zo weer doen, zegt bureaupartner Elien Phernambucq. Maar wel anders. “De ontwikkeling van een start-up is als een mikadospel, zo nauw als het luistert. Elke beslissing raakt tien andere.”

Er ging niet één specifiek moment aan vooraf, herinnert Elien Phernambucq zich. Het is eerder een groeiend inzicht waardoor appbouwer De Wortel van Drie vorig jaar besloot de eigen start-up van de hand te doen. Het ging goed met Fello – de app voor mantelzorgers. Maar niet snel genoeg.

Impact en eigen verdienmodel

Een kleine vier jaar ervoor zag het bureau de druk op mantelzorgers van dichtbij toenemen. Met name de complexe logistiek er omheen, leidt binnen families tot uitdagingen, vertelt ze. Samen met haar bureaupartners ziet ze een gat in de markt: aan een digitale oplossing die het leven van de mantelzorger gemakkelijker maakt is ongetwijfeld veel behoefte, zo redeneren de ondernemers. Met een app waarin familieleden onder meer een agenda hebben en de zorgtaken goed kunnen verdelen, is een maatschappelijke bijdrage te leveren.

Zou het bedrijf erin slagen het product goed te vermarkten dan heeft het bovendien een nieuw verdienmodel in handen. “Veel leuker nog dan andermans projecten maken, vinden we het om aan een eigen onderneming te werken”, legt Phernambucq uit. “Daarmee heb je nog meer directe maatschappelijke impact.” Het bureau is nooit op een verkoop uit geweest. Met een andere inkomstenstroom dan uurtje factuurtje kon de ‘klantkraan’ wat dicht en die van het ondernemerschap verder open.

Slagkracht

Hoe het bureau de ontwikkeling van een eigen start-up aanpakte? Waar het bedrijf normaal via de eerste wireframes langzaam tot een oplossing of product komt, was ditmaal een eigen visie het vertrekpunt. Als goed ontwerpers betaamt staken ze met name tijd in de bouw en UX van Fello, voor een deel bekostigd uit de inkomsten van het bureau. “Als er 7000 uur werk in zit, zou me dat niets verbazen.”

De inspanning leidt tot een serieus aantal eerste gebruikers. En een paar keer tot de winst van ondernemerswedstrijden en challenges. “De geldprijzen zorgden ervoor dat we een serieus team konden opbouwen met een redactie, marketing en klantsupport. Heel nobel natuurlijk, maar om impact te maken is het nog noodzakelijker je geldzaken op orde te hebben.”

Met de bedrijfsgroei, nemen namelijk ook de kosten toe. Het maakt de noodzaak van een verdienmodel volgens Phernambucq alleen maar groter. “Wat je als start-up eigenlijk wil, is dat de eindgebruiker betaalt. Dan blijft voor iedereen het belang om die eindgebruiker volledig te dienen het grootst.” Een tweede mogelijkheid is om gebruikers diensten van derden aan te bieden – in de zorg niet ongebruikelijk. Voor een thuiszorgorganisatie is een Fello-gebruiker bijvoorbeeld een goede lead.

Hoe Phernambucq en haar collega’s ook rekenden met de diverse businessmodellen, het kwam gewoon niet uit. “We wilden een rendabel bedrijf ontwikkelen, maar uiteindelijk bleken we daarvoor een wel heel lange adem nodig te hebben. Wil je als ondernemer een groter publiek bereiken, dan heb je dus marketinggeld nodig. Fello groeide organisch, snelheid vraagt echter om slagkracht en serieuze budgetten.”

De Wortel van Drie: Phernambucq en collega’s Michael Noom en Niels Meijssen

Corporate met juiste intenties

Voor die slagkracht kun je natuurlijk terecht bij een investeerder of een grotere partij waarbij de onderneming is onder te brengen. Voor dat inzicht moesten Phernambucq en haar collega’s wel even hun ego opzij zetten. “Je beseft toch iemands hulp nodig te hebben.” Zowel met externe financiers, impactfondsen als corporates zijn er gesprekken gevoerd. In misschien wel twintig soorten en maten. Een grote zorgverzekeraar toonde serieuze interesse, maar de daadwerkelijke klik volgt als er een gesprek is geweest met de uiteindelijke koper, uitvaartverzekeraar DELA. “Dat klinkt misschien niet voor de hand liggend, maar DELA’s innovatie-afdeling zoekt telkens naar vernieuwingen voor een gezondere oude dag. Fello past perfect in die visie.”

Een overnamesom deelt ze niet, maar in algemene zin waren de gesprekken de spannendste uit haar leven. “Laat ik vooropstellen dat Nederland geen Amerika is. In de start-up wereld leeft het idee dat een bedrijf met een paar duizend gebruikers direct een paar miljoen waard is. Zo werkt het hier niet. Je moet met de billen bloot en in zekere zin geldt ‘wat de gek ervoor geeft’.”

Ze heeft ervan geleerd te zoeken naar een partij met de juiste intenties. Voor De Wortel van Drie was het een harde eis om Fello zelf te kunnen blijven doorontwikkelen. De garantie van bureau-omzet is natuurlijk lekker. Maar belangrijk nog is het gevoel dat hierbij meespeelt. Het bureau is nog niet los van de eigen ambitie met Fello. “Tijdens de gesprekken heb ik geprobeerd aan te voelen of DELA bereid zou zijn meerdere jaren te investeren zonder zicht op direct rendement. Dat het een coöperatie is die zich daardoor automatisch wat meer op impact richt en dat met andere producten aantoont, speelde zeker mee.”

Lessen geleerd

Sinds de verkoop aan DELA gaat het Fello nog een stuk beter. Er is wat je noemt momentum. Het aantal gebruikers is de afgelopen tijd meer dan verdubbeld. En indirect heeft het bureau er bovendien alsnog een nieuw samenwerkingsmodel aan overgehouden. De ervaringen die De Wortel van Drie opdeed zet het nu in voor andere start-ups. In plaats van de “u vraagt, wij draaien-projecten”, werkt de Wortel van Drie veel vaker in een constructie van aandeelhouderschap. De klant betaalt een gereduceerd tarief, het bureau neemt het risico in te stappen.

Wat Phernambucq betreft zou die samenwerkingsvorm veel vaker moeten voorkomen in bureauland. “Ik geloof erin dat bedrijven en producten die ‘digital’ in hun kern hebben, niet zomaar de ontwikkeling ervan moeten uitbesteden. Door een bureau mee te laten investeren, zorg je voor een heel andere relatie. “Het werk dat je hieraan overhoudt is in mijn ogen veel leuker. De klant benadert je niet om iets te maken, maar om ons mee te laten kijken naar het businessmodel. We worden benaderd als mede-ondernemer en zoeken samen naar de risicovolle aannames.”

Mocht de kans zich voordoen dan zou ze zonder enige twijfel zo weer een onderneming starten binnen haar bureau. Maar dan met een andere aanpak. Behalve direct te kijken naar het business- en verdienmodel, zet ze er dan een full-time CEO op. “We verkeerden in de bureauwereld waarin we uren moesten maken en hadden daarnaast een onderneming die tijd vroeg. Die belangen schuren weleens.” Wil je een bedrijf uitbouwen en er omzet mee generen dan is een leider nodig die ongeremd kan werken, zo ziet ze in. En niet deels met zijn hoofd bij klantprojecten is. “Als ontwerpers heb je weleens de neiging tweehonderd uur te steken in een functionaliteit die maar voor twee procent van de gebruikers écht belangrijk is. Je hebt iemand nodig die makkelijker durft te schrappen en ego’s niet in de weg laat zitten.”