Stiekem dacht Roy van Keulen ook weleens aan de disruptie van het supermarktlandschap. Dat was voor hij als Executive Director Marketing & Online aan de slag ging bij Jumbo. Nu gelooft hij in een meer gestage opkomst van online food. Gepaard met een geleidelijke, maar flinke verandering van de Jumbo-formule.

Van Keulen, achter zijn werktafel uitkijkend over het Veghelse distributiecentrum, weet zijn verhaal te vertellen. Met bestuurlijke ervaring bij onder meer TomTom en klusgroep Maxeda is hij gewend in klinkende taal te spreken. Het mantra ‘Daar zijn waar de klant is, altijd en overal Jumbo’ komt geregeld voorbij. Later vertelt hij persoonlijker. Over zijn zwak voor familiebedrijven bijvoorbeeld. Net als bij TomTom ervaart hij hier opnieuw waarden en normen. “Er is per definitie meer oog voor de klant en gebruiker. Dat werkt gewoon prettig.”

Kijkt hij ver vooruit, dan ziet Van Keulen een ander soort klant en daarmee een ander soort Jumbo voor zich. Wijzend op de wearable om zijn pols: “Ik kijk er niet van op als deze apparaten ons voedingsadviezen gaan geven op basis van gedrag, gemeten waardes of zelfs DNA.” Daarnaast verwacht hij dat huizen steeds minder vaak een keuken bevatten. Net als in New York eten we vaker buiten de deur of laten we voeding kant-en-klaar thuisbezorgen. Die ontwikkeling vraagt zeker om tientallen jaren tijd, maar verandert wel de rol van de supermarkt. “Mensen hebben simpelweg behoefte aan gemak én gevarieerd eten. Dat kunnen we niet allemaal zelf.”

Daarom werkt hij aan een behapbare vertaling van dit vergezicht. Binnen de omnichannel formule zal het steeds minder draaien om de losse artikelen alleen. De overname van La Place en de gestage uitbreiding van het aantal foodmarkten en horecakeukens zijn een voorbode van hoe men in Veghel de Jumbo-formule oprekt. Zowel de winkels als het online platform bewegen richting ‘ready to eat’, blikt van Keulen vooruit.

Diëtisten
Ondersteund door technologie wil hij een antwoord hebben op een van de meest gestelde vragen: ‘Wat eten we vandaag?’. Om die reden is afgelopen augustus ook receptensite Smulweb aangekocht. Een andere toevoeging in die lijn: de pre-filled baskets. Een algoritme zet op dit moment met een accuraatheid van 72 procent wasmiddel, deodorant en andere vaak terugkerende producten klaar. Het is goed voorstelbaar dat Jumbo die functionaliteit op termijn ook inzet voor de in een gezin terugkerende maaltijden.

Van Keulen kijkt graag met een schuin oog mee op Jumbo’s Tech Campus, een afdeling die komende jaren groeit naar tweehonderd man. Daar is bijvoorbeeld een voicefunctionaliteit ontwikkeld om spraakgestuurd boodschappenlijstjes te maken. Van alle online klanten gebruikt tien procent die structureel.

Persoonlijk heeft hij hoge verwachtingen van Foodcoach. Deze zelfontwikkelde app geeft voedingsadviezen op basis van ingestelde doelen. Een marathon op de planning of juist minderen met suiker? Diëtisten stippelen digitaal een geschikt pad uit. De app verkeert nog in de experimentele fase, maar is – zo benadrukt Van Keulen direct – niet bedoeld als marketinggimmick. Bij enkele door Jumbo gesponsorde sportploegen is de app al in gebruik. Nu adviseert het bijvoorbeeld de moeder van een jonge PSV-voetballer of de wielerploeg, later moet de technologie beschikbaar zijn voor elke consument.

Dergelijke toepassingen zullen voor een toename in eet- en klantcontactmomenten zorgen. Dat Jumbo sinds dit jaar een snelle bezorgservice test, is dan ook niet voor niets. Het bedrijf wil net zoals andere thuisbezorgers vlotter aan de deur kunnen staan. In Groningen is een beperkt assortiment van boodschappen en maaltijden al binnen drie kwartier in huis. Of de bezorgservice schaalbaar is en wanneer, moet binnen enkele maanden blijken. Voor Van Keulen is het goed voorstelbaar dat er daarna een eigen vloot aan fietsers gaat rijden.

Zooitje
Zijn vertrouwen hierin is groot. “Dít is in mijn ogen een voorbeeld van hoe je omnichannel retail met schaalgrootte kunt inrichten: de digitale propositie en het product waarmee we werken gaan samen op. Wat ’s ochtends van het land komt, ligt dan twaalf uur later op iemands bord.” De online en winkelverkoop gaan hierdoor nog naadlozer op elkaar aansluiten, voorspelt Van Keulen. Wie langskomt om te eten kan direct zijn vooraf bestelde weekboodschappen meenemen. Andersom moet het mogelijk zijn om per dag aan te geven hoeveel mensen er thuis zijn, wat iedereen wil eten en of Jumbo een tas boodschappen brengt of kant-en-klaar bezorgt. “Dit is functioneel en een ervaring tegelijkertijd.”

Met het oog op de ambitie om leidend omnichannel speler te zijn, is er intern een en ander geschoven. Na zijn aantreden in 2017 zijn delen van de waardeketen ondergebracht bij de betreffende directeuren, zodat er altijd buy-in is voor de online propositie. De winst en het verlies ervan zijn nu verantwoordelijkheid van de gehele directie.

Met een stip aan de horizon tientallen jaren vooruit, is het ook zonder meer belangrijk de weg ernaartoe op te delen. Een van Van Keulens belangrijkste mechanismen is om elke vergadering te beginnen met de Net Promotor Score. Door iedereen vervolgens veertig procent van zijn tijd te laten besteden aan oplossingen die de zogeheten detractors tevreden stellen, is er altijd een helder werkkader. “De grote brokken om per jaar te groeien zijn duidelijk, daarbinnen is er de vrijheid naar eigen inzicht te excelleren.” Zoiets is alleen mogelijk als collega’s het gevoel hebben fouten te mogen maken. Dat hij daardoor soms te laat iets onder ogen krijgt om er nog wat van te vinden, is dan maar zo. “Ik moet ook niet overal iets van vinden, denk ik. Als ik hier morgen stop, moet het ook doordraaien.”

Op de vraag of zijn aanpak daarin is veranderd, schiet Van Keulen in de lach. “Op mijn 27e zat ik in de board van TomTom en was ervan overtuigd dat ik het strategisch snapte. Er is echter een verschil tussen gelijk hebben en krijgen.” Mensen meenemen in de visie, daar gaat het in zijn ogen om. “Ik besef nu beter dat niemand op kantoor komt om er een zooitje van te maken. Onverwachtse dingen gebeuren, omdat iemand gelooft dat het goed is voor het bedrijf. Bij TomTom heb ik ongetwijfeld weleens gedacht dat iemand een eikel was. Maar zo steekt de werkelijkheid niet in elkaar. Je hebt allebei alleen een eigen vertrekpunt. Misschien dat er een andere interpretatie is van de visie.”

En-en-en-formule
De aanpak lijkt zijn vruchten af te werpen. Cijfers van begin vorig jaar laten zien dat het online marktaandeel in drie jaar tijd groeide van 14 tot 26 procent. En met een online aandeel in de omzet van vier procent, presteert Jumbo net iets boven het marktgemiddelde. Of de door sommige kenners verwachte sprint richting de 15 of 20 procent al aanstaande is, betwijfelt Van Keulen. Tot het delen van concrete doelstellingen laat hij zich niet verleiden. Wel zegt hij de omliggende landen als referentiekader te zien. In Engeland is bijvoorbeeld een aandeel van 7,5 procent gemeten. “Ik reken op een geleidelijke blend van de kanalen.”

Ondanks het succes laat de rendabiliteit van de online activiteiten nog altijd te wensen over. Hij gaat niet zover het een hoofdpijndossier te noemen, maar het online verdienmodel is inderdaad niet op orde. Door distributiehubs in Den Bosch en Amsterdam te openen hoopt Jumbo te profiteren van logistieke centra aan de stadsrand en niet alleen vanuit de winkels te hoeven thuisleveren. De hubs maken het mogelijk met kortere bezorgmomenten te werken en zorgen voor extra kostenefficiëntie.

Of dat voldoende is? “Natuurlijk onderzoeken we ook andere manieren om geld te verdienen.” De veelgehoorde kritiek dat retailers te veel vanuit losse artikelen redeneren, begrijpt hij wel. “Ik kijk daarom graag naar services. Kunnen we onze expreslevering eenmaal op grotere schaal aanbieden, dan snapt de klant dat je daarvoor betaalt.”

De flinterdunne marges en relatief kostbare last mile maken het lastig de formule in één klap te veranderen of zelfs te ontwrichten. “Als retailers, zoals het Britse Ocado en Picnic erin slagen voldoende klanten te bereiken en zich met hoog gemechaniseerde centra dichtbij steden te vestigen, dan kunnen ze op den duur rendabel opereren.” Maar naast of in samenwerking met de omnichannel ketens welteverstaan. “Mijn geloof in de en-en-en-formule is groot: goedkoop, een steeds breder assortiment op één plek en natuurlijk service. Die bouwblokken maken je toekomstbestendig.”

* Dit artikel verscheen eerder in Emerce 100 2019.

Foto: Vincent Boon (in opdracht  van Emerce)