B2B Online: ‘Welbehagen is de vijand van transformatie’

Digitaal transformeren staat bij veel B2B-bedrijven hoog op de agenda. Maar wat zijn daarvoor de juiste ingrediënten en met welke interne uitdagingen krijg je als initiator te maken? Thomas Kolster is ervaringsdeskundige op dat gebied. Op 16 juni staan deze vragen centraal tijdens zijn presentatie op B2B Online, ‘Getting buy-in for digitalization at the C-suite’.

Thomas Kolster was onderdeel van de digitale transformatie van twee grote B2B-bedrijven. Eerst bij 3M – een groot internationaal technologiebedrijf – en sinds een aantal jaar bij het van origine Deense Danfoss. Als hoofd digitale marketing is hij gefocust op het implementeren van de juiste technieken en het verkrijgen van de juiste cultuur en mind-set voor een écht digitale organisatie.

Gevraagd naar zijn ervaringen als expert benadrukt Kolster direct dat hij onderdeel is van transformaties, en vooral niet in zijn eentje verantwoordelijk. Zoals de titel van zijn presentatie al doet vermoeden, is interne betrokkenheid van anderen namelijk een basisingrediënt. ‘De transformatie van een grote organisatie is echt teamwork. Het vraagt om de betrokkenheid van diverse stakeholders verspreid door de organisatie.’

Voor welke bedrijven is digitaal transformeren een optie?

“De bedrijven die echt volledig gaan voor zo’n transformatie hebben doorgaans al een zeker niveau bereikt van digitale ‘rijpheid’. Dat is meestal het resultaat van ad-hoc en gedecentraliseerde digitale projecten. Dan moet je denken aan de ontwikkeling van mobiele apps, het verplaatsen van enterprise software naar de cloud of de start met e-commerce. Ik kom zelden bedrijven tegen die niet eerst hebben geëxperimenteerd voordat ze besluiten het pad van transformeren te bewandelen. In mijn ervaring is dat ook de juiste weg.”

Welke uitdaging kom je op die weg tegen?

“Bedrijven die willen veranderen moeten echt een mate van urgentie voelen en weten welke kant het op moet. Is dat niet het geval dan is er een serieus risico op een onuitvoerbaar project. Zoiets is alleen maar duur, geeft een matig resultaat en voegt geen waarde toe aan het bedrijf.

“Voor het samenstellen van de business case zijn het gevoel van urgentie en het bepalen van de richting cruciaal. Een digitale transformatie gaat niet over technologie alleen en is niet voorbehouden aan de marketing- en IT-afdeling. Als organisatie moet je één simpele vraag kunnen beantwoorden: waarom transformeren we? Is het omdat je betere producten en services wil aanbieden? Wil je meer klanten aanspreken met het huidige product? Denk je een bestaande markt te kunnen ontwrichten? Of wil je de winstgevendheid vergroten door de IT te upgraden en processen te automatiseren?

“Een digitale transformatie kan uit meerdere sporen bestaan, maar het is belangrijk om die sporen wel te definiëren. Voor ieder spoor moet gecentraliseerde verantwoordelijkheid zijn op het niveau van het topmanagement.”

In je presentatie zul je het ook hebben over ‘intern gemakzucht’.

“Ik zeg altijd: welbehagen is de vijand van de transformatie. Bedrijven die al decennia groeien en winstgevend blijven, zien de noodzaak niet om te veranderen: ‘Never change a winning team’. Maar het probleem is dat je niet de coach wil zijn van zo’n winnend team als je plotseling meedoet aan een totaal andere sport. De digitalisering heeft al in diverse industrieën voor totaal nieuwe bedrijfsmodellen gezorgd. Het is zoals het Wilde Westen: ‘the only thing that beats a straight flush in a game of poker is a revoler’. Platenmaatschappijen hadden in de jaren negentig goede kaarten, maar Napster kwam met een revolver aanzetten. Hetzelfde gebeurde met Kodak, Nokia en diverse grote retailketens.

“Mijn punt is dat het soms moeilijk is om te voorspellen wat het spel zal veranderen en wanneer. Maar één ding is duidelijk: welbehagen, strategische koppigheid en bijziendheid kunnen fataal zijn.”

Hoe zorg je voor een verandering van mind-set?

“Dat hangt af van de positie die je bekleedt en het mandaat dat je hebt. Maar los daarvan is de bepaling van richting en het onderscheiden van de hype en werkelijkheid essentieel. Omdat de digitale transformatie in iedere hoek van de organisatie moet plaatsvinden, is het noodzakelijk de controle op te geven. Stel de juiste mensen in staat te broeden op nieuwe ideeën en geef ze de ruimte te experimenteren. Dat is belangrijk voor de snelheid en wendbaarheid van het bedrijf.

“Daarnaast vind ik het in veel gevallen ook belangrijk te focussen op dat wat hetzelfde moet blijven. Dit benadrukt dat de kernwaarden overeind blijven en zorgt ervoor dat de interne weerstand afneemt. Het resultaat is een organisatie die sceptisch durft te zijn, maar openstaat voor kansen.

“En tot slot: ik adviseer altijd duidelijke doelen en mijlpalen vast te benoemen. Dat helpt het topmanagement om te bepalen hoe ver de organisatie is, het helpt de organisatie als geheel in discussies en bij de bepaling van vervolgstappen.”

Waardeer je mijn werk? Ondersteun me en maak zo nog meer mogelijk

Een deel van mijn werk als freelance journalist en schrijver is op eigen initiatief en zonder opdrachtgever. Wil je me daarin steunen, dan kan dat met een donatie.

Ook interessant

Scroll naar top